【专访】驱动科技的战略重构：舍弗勒中国的稳盘与拓界

佟伟、李峥现代制造 2025-12-19

作为舍弗勒中国区工业事业群的掌舵者，温豪定在 2023 年年底正式接任事业群负责人。他面对的不仅是一段急需“翻盘”的业务周期，更是一个传统工业巨头向“驱动科技公司”整体转型的系统性命题。

在中国制造业全面进入结构性调整的当下，工业领域的经理人正站在前所未有的转折点上。外部市场从高速扩张转向高质量竞争，行业格局在新能源、智能化、全球供应链重构的多重力量下重塑，跨国企业的中国业务，也走到了“更本地、更自主、更敏捷”的关键阶段。

舍弗勒中国区工业事业群总裁温豪定

作为舍弗勒中国区工业事业群的掌舵者，温豪定在 2023 年年底正式接任事业群负责人。他面对的不仅是一段急需“翻盘”的业务周期，更是一个传统工业巨头向“驱动科技公司”整体转型的系统性命题。风电行业的深度波动、机器人与低空经济等新赛道的快速兴起、氢能等未来产业的布局窗口，以及舍弗勒过去三十年在中国的积累，都把这位经理人推到产业变革的前线。

从稳盘到拓界实现新的增长跃迁

2023年年底，温豪定接手舍弗勒中国工业事业群的时间点，可以用“四面皆风”来形容。风电行业正在经历剧烈价格战，市场均价下降幅度达到历史罕见的水平。作为舍弗勒在中国工业业务中占比相当大的板块，风电业务不仅营收下滑，更直接牵动整个事业群的利润结构。

迎面而来的挑战，让温豪定上任后的第一项任务极为明确：必须迅速为事业群找到新的稳定锚点。“稳”字被温豪定提及了很多次，但“稳”的内涵远非观望，而是重新建立的开始。他提出“稳风电、促轴承、创新品”的九字策略，其中“稳风电”也并非妥协，而是要在低价格压力下维护住长期建构的行业地位，为未来布局保留空间。

与此同时，事业群需要另一个增长引擎。第三方行业数据显示，在价格竞争加剧的背景下，中国工业类轴承市场仍保持个位数增长。温豪定判断，只要舍弗勒在供应链可靠性、交付速度和本地响应能力上持续提升，完全可能跑赢行业平均增速。因此“促轴承”成为当期策略的重心，通过平台化方法推动汽车、工程机械、机器人、机床等多个行业的业务增长。

舍弗勒不断在轴承领域开拓创新，满足各行业应用需求

“创新品”则是战略的第三根支柱，用以承接未来三至五年的增长。舍弗勒之所以能够从传统轴承业务跨向新的产业边界，其根本逻辑并非来自“闭门造车”，而是建立在一套可验证、可实施的判断体系之上：市场趋势、技术可达性与客户可达性。温豪定强调，任何跨出轴承之外的业务选择，都必须同时满足这三个前提。

首先是市场趋势，即产业是否呈现长期成长性，是否处于中国制造业结构性机会之中；

其次是技术可达性，舍弗勒是否拥有足够的底层工艺能力和产品平台，能够从十二项基础工艺、八大产品模块中延伸出新的产品线；

最后是客户可达性，也就是企业是否拥有足够广、足够深的客户触达网络，能够支撑新业务在真实应用场景中的落地与迭代。

基于这套方法论，舍弗勒中国定义出轴承之外的多条战略方向：绿氢制备与使用技术、具身机器人关节与执行系统、低空飞行器相关部件、高端医疗设备核心部件以及两轮交通等新兴领域。这些行业乍看分散，但在其背后，都能找到共同的能力来源——既来自企业深厚的驱动控制与材料工艺积累，也来自对中国客户需求变化的敏锐把握。温总将此归结为“在夯实轴承基础的同时，拓展边界能力”。

从轴承公司到驱动科技企业

在推进整体转型的进程中，舍弗勒正从传统零部件供应商向“专注驱动技术的科技公司”升级。温豪定认为，这并不是一句品牌口号，而是要系统性地重塑企业的能力边界。为了让团队在战略方向上形成共识，他将舍弗勒的能力体系拆解为三层底层逻辑：工艺底座、产品模块与系统能力。

舍弗勒的核心制造工艺如金属成型、机加工、热处理、表面处理等，是不断进行新产品拓展的基础和底层能力

最底层的是企业百年来打磨出的十二项核心工艺能力，从高温成型、冷成型、机加工、热处理、注塑、涂层到绕线、装配、贴片、封装、键合、3D打印等。这些工艺构成了舍弗勒在全球工业领域得以立足的基石。随着并购纬湃科技，电驱与电控能力被补齐，底层能力矩阵实现完整闭环，也为进入更多新兴行业奠定了成套的技术底座。

在这一底座之上，是能够灵活组合的“乐高式”产品模块。舍弗勒不仅拥有轴承、直线模组、电机、减速结构与传感系统等丰富的产品族群，更关键的是，这些模块能够根据不同客户需求，以平台化方式搭建成单元、子系统甚至整套驱动解决方案。这标志着公司开始从“零部件制造”向“系统集成”延伸，而这种延伸背后隐藏着业务的巨大扩展空间。

第三层则是系统集成能力，也就是能否从执行器、电机、电控到传感的整体维度理解“驱动”本身。从机器人到新能源汽车，运行逻辑本质上都是控制与执行的组合。在温豪定看来，如果仍将自己限定为“轴承公司”，最终只能卷入成本竞争，但如果把自己重新定义为“提供驱动技术解决方案的企业”，竞争维度将完全不同。这套方法论直接支撑了舍弗勒在中国迈向新领域的速度与信心。

本土化三十年后的管理思考

三十年对于一家跨国企业的中国业务而言，是从“试探性布局”走向“战略主阵地”的跨度。对于舍弗勒来说，这三十年几乎浓缩了整个中国制造业的演进路径：从最初依靠进口供应，到本地化生产，再到建立本地研发体系、形成本地决策机制，中国市场从企业外延的增长源，逐步成为推动全球业务创新的重要引擎。

南京工厂成功实现风电大尺寸轴承的规模化本地生产，标志着舍弗勒在中国本土化布局进入更深层次、更系统化的实施阶段

作为亲历者，温豪定将这一变化概括为“三个本地化”：研发本地化、制造本地化、供应链本地化。

这三个关键词背后，是企业组织能力长期累积的结果，也是总部从早期的严格管控转向高度信任与放权的象征。

站在新的产业周期前沿，温豪定也重新审视中国制造业的未来走势。在大量与客户的交流中，他提炼出五个高度共识性的趋势，它们构成了舍弗勒中国战略升级的深层逻辑。

首先，价格竞争将成为长期常态。在中国制造业由增量市场走向存量市场的当下，企业的胜负不再取决于规模扩张，而是建立在效率和韧性的较量之上。

其次，中国制造的影响力正从“产品出海”迈向“产能出海”。越来越多客户开始在全球范围复制中国供应链体系，这反而让跨国企业在本地深耕的能力成为独特优势。除此之外，还有战略性行业的持续扩张。无论是新能源、风电、光储，中国都具有高度集中、全链条协同的独特优势，这意味着这些领域在未来数年仍将是制造投资的重点。

另外，具身智能、低空经济、氢能等新赛道正在加速形成真实产业化的雏形，不再是远景规划，而是实实在在的业务机会。

最后，AI 正在从“流程层智能”进入“工艺层智能”，通过与现场制造过程的深度耦合，在效率、质量和柔性方面重塑生产方式。

在温豪定看来，组织必须始终快于环境变化，否则无法穿越更激烈、更不确定的新周期。因此，他提出“纯粹的客户导向”作为事业群的核心管理要求。过去两年中，事业群持续推进组织扁平化，减少管理层级，让最贴近客户的团队拥有更高决策权限。在研发体系中，团队被要求更直接地连入客户需求，缩短从构想到技术验证的周期，在业务推进上，通过跨部门协作机制让项目决策更快、更透明。

对于跨国企业而言，这种改革并不轻松。它需要打破原有流程体系，也需要让员工适应更加主动、灵活的工作节奏。但温豪定认为，这是保持组织竞争力的最优路径。“无论技术如何变化，人和组织要先变。”在他看来，只有让组织具备快速试错、快速响应和快速迭代的能力，事业群才能在未来承接更多新业务的拓展，在既有产业周期趋稳的背景下找到真正的增长动能。

结语：在变局中寻找确定性

温豪定带领的舍弗勒中国工业事业群，正在经历从“稳住传统基本盘”到“向未来边界扩展”的双轨转型。在风电行业波动、成本竞争加剧、技术赛道迅速演进的背景下，他所推动的是另一种意义上的“再生”——让一个百年企业在中国市场建立新的增长结构。