图1  机构变化

大规模生产的企业往往禁锢于僵硬的官僚主义原则。价值创造链或过程链的观念应促使这些企业向具有学习和应变能力的机构转变，对于以成绩定向的应用就是对管理及其所属的领导任务负责。

市场全球化和通信领域的技术发展，在近十多年来出现了全新的、迄今为止尚未有过的机构形式。为了在市场上做出积极的反应，这种组织机构的变化是必要的（见图1）。市场的变化是以下面的发展为基础的：

由非饱和市场向饱和市场发展；

由局部市场向全球化市场发展；

由卖方市场向买方市场发展；

由大规模生产向特性化生产发展；

由供方定向需求定发展；

由产品关系到用户关系；

由资源关系管理到用户关系管理；

由生产战略到时间战略(时间到市场)。

面对这些变化，亦即到20世纪80年代中期出现了一个相对稳定的企业环境及销售市场。参与性竞争受到了限制，出现了明显的强者和弱者，在这种工作划分及按规定进行大规模生产的条件下，主要是尽可能地创造有效的过程，以便通过最佳组合各种生产因素来满足未饱和市场的增长需要，从而促进市场份额的增加。

由于生产自动化和标准化使产品成本得以下降，有助于他们以较低的竞争价格获取更高的市场份额。在这种计划中员工被视为生产因素，是最有效的可供支配的生产力。
  
组织机构设置的变化

企业的专业化是以功能性的组织机构为基础的，工作内容的严格确定促进了官僚主义和僵化的组织机构。当产品方案和用户独特结构形式的需求变得越来越强时，在市场上出现了国际竞争者，他们以崭新的方案取得了突出的成果，这才促使其向相对的生产转变。

尤其是日本的企业，在20世纪90 年代初期就以其一贯坚持的以用户定向的原则并结合整体质量管理及按时供货的做法，在“Lean Management”或“Lean Production”的口号下进行了机构设置的改革。学习-管理-讨论的发起人发表了由Tim Womack，Daniel Tones 和Daniel Roos撰写的研究报告，即“The Machine that Changed the World”，在文中明确地指出，这些并不是众所周知的竞争缺点，如工资成本高、工作时间少、税费较高或总的成本高，而是产生更加严重的涉及到动机、质量、资源使用、避免错误和合作等缺点的根源。
  
企业的战略性调整

在德国应通过高度的自动化，首先是通过使用胜任要求的IT来弥补这些竞争缺陷。该研究认为技术的信赖是一个强大的缓冲器，有专家指出，并不是自动化或计算机能带来决定性的优点，而是人力资源。

在当前的市场框架条件下，大规模生产的原则具有如下缺陷：

缺少用户定向；

僵化的官僚主义；

不灵活的生产，库存量高；

累进增加的方案成本；

总成本所占比例高；

忽略员工的动机和技能，

接口问题存在着很高的磨擦损耗；

协调费用较高；

职能冲突。

这些证实了的结果对欧洲和美国的一些汽车公司产生了很大的压力，这种痛苦压力将在今后几年里随着机构变革而降低。

上述缺点对组织机构进行新设置和战略性调整的要求提供了支持，从前几年的实践中悟出许多经验，如行动范围，这些很适合企业的发展和组织机构设置最佳化，包括用户定向、员工定向、过程定向和成果定向。

另外可将这些范围列入下面所述的作为企业经济的制度框架输入、转化和输出的转变过程模式，从以需求定向的企业控制的观点(输出定向)出发，把力求达到的企业贸易目标放在第一位，该目标就是满足客户的需求并通过附加利用以达到更高的客户满意度。
                  
过程定向的实际落实

这一点将通过战略范畴提出符合用户独特要求的产品和服务的“过程定向”来满足。由于技术革新的循环周期越来越短，因此在进入市场前迅速开发新产品和完善服务成为具有决定性意义的竞争优势。输入方面应从战略范畴“员工定向”的观点出发，通过自主、合格和具有学习能力的员工及供货商来提供高的结构质量，对此员工起着对竞争具有决定性意义的作用。以团队负责的员工定向，在权限以内独立行动的员工能够利用其能力和原有的组织知识灵活地根据已变化了的客户要求做出调整。

当然只有这样才能成功，即在以“成果定向”的行动范围内通过管理来创造以过程定向的过程，通过排除等级制的障碍和涉及部门之间的接口问题凸显这些过程的优越性。对此需要有一个连续性的员工技能，以便获得相关的能力并确保人员使用的灵活性。

图2  过程执行流程图

过程定向的实际落实需要在事先确定的过程结构框架内通过过程管理来实现（见图2）。在过程管理的条件下，了解所有的计划、组织和检查等措施，用于目标定向控制的这些措施是为企业进行分析、仿制和提供证明文件的价值创造链服务的。过程管理还有一个目标，即实现过程管理的可重复性和标准化，以持续完善过程的方式提高生产率和效率，通过这一途径为用户提供更高的利用率。
  
过程管理和过程的完善

一个有效的过程管理是应用过程完善和过程处理的基准点，即在员工技能及其所掌握的改善方法的基础上去应用和处理管理过程。正在进行的过程，其工作效率的测定需要通过过程能力的测定来进行，这涉及到过程成本和过程时间。将所获得的实际数据与过程目标的预定值进行比较，通过过程评估确定效率，发现所存在的工作漏洞并采取措施排除这些漏洞。

有关如何实施过程定向、过程组织、过程管理和过程完善的详细介绍可以参见同一作者撰写的基础书“过程定向的工作组织手册”。在书中，图1描绘的是根据过程分析引入过程组织。图2介绍了通过过程管理落实过程定向。图3则涉及到有关过程完善和过程处理的方法。
  
知识结构的初步作用  

集成式过程管理结构的核心是在图3中所示的以特殊表达方式表示的业务过程，在这里称之为组织过程描述(OPD)。该图同时还描述了一种预计的涉及过程的知识结构。在业务过程中涉及到生产过程，这些过程在创造价值链中是等同的，直接针对市场的成果，用一个可测量的输入(Input)、一个价值创造和一个可测量的输出(Output)表示。

图3  各种组织和过程分析方法的系统联系

通过由用户自行选择的有关每一个在过程中客观上符合逻辑的、在时间上灵活的过程功能的详细程度，用定义的输入和输出表示，把整个过程参数放到在超级知识结构协助下可视的过程上，在这里会发现采取系统化的行动，称之为Sypam(系统化过程分析法)。建立在知识基础上的系统化过程分析法给出有关过程定向的流程结构、过程定向的建设结构、领导结构和关系等方面的信息。

通过员工持续的知识积累，依据给定的、具有支持各种过程说明模式及其联系功能的超级知识结构产生一个组织上的知识基础。

这种可视性过程和过程分析与所有客户对该过程要求的分析结合在一起，对企业控制、员工定向和组织变化将起决定性的作用。因为根据客户要求和客户过程来调整业务过程需要通过这种方法进行，缺少这一步，则无法生成给定值、目标值和测量值。通过超级(Meta)知识结构的给定值便可描绘出企业的组织框架，此外其还能够考虑到所有企业经济和涉及人文方面的观点，包括各种管理学和科学分学科的要求。