“Hidden Champion-隐形冠军”是赫尔曼·西蒙教授致力十多年的研究和调查后于1986年首先提出的。他指出，除了众所周知的世界500强企业，全球最优秀的企业更多是一些闷声发大财的行业冠军企业。这些企业的市场份额占世界第一或第二;同时，公司年销售收入一般都不超过10亿美元;最后也是最值得深思的是，他们的社会知名度往往都很低。

中国装备制造企业主要应该向德国隐形冠军企业学习如下方面：

一是企业目标。隐形冠军公司的根本目标就是夺取市场领导地位。

二是市场战略。与大公司不同，隐形冠军公司主要从产品的适用性、客户的需求、产品/技术等角度来分析和确定自己的市场地位，在相对狭窄的市场范围内专注于某一特定的产品市场。

三是客户关系。隐形冠军公司认为，和客户的关系不宜过于密切，因为一旦和客户关系太过密切，将使得它们忽视提高自身的市场营销专业水平。

四是企业文化。隐形冠军公司注重提高员工表现的透明度，以保持原有的小型企业式的企业文化。

五是竞争优势。隐形冠军公司的竞争优势不仅仅体现在核心产品上，同时也体现在服务质量、品牌知名度、客户关系等软件因素上。

向管理大师靠拢，是我们倡导的理念。所以，我们组织机械工业出版社策划出版了西蒙教授《隐形冠军》新作，即将在今年11月举办的“第11届中国制造业管理论坛”上首发。该书深刻揭示了中小企业如何“小而不倒”并成功拓展全球市场的奥秘。之所以被称为“隐形冠军”，是因为他们不为普通的消费者所知，但在行业内享有盛誉。这些企业的生存时间都在30年以上，有的甚至上百年。这些企业多数是家族企业，企业主追求“鬼之艺，匠之气”的精神并代代传承。它们在一个狭小的领域里精耕细作，一直做成世界中的“Only-One Company”。这些企业扩张的很慢但发展稳健，讲究价值驱动而非低价扩张。“上市”常常因为会带来自主权丢失而遭到拒绝。

这些企业员工队伍高度稳定，它们以追求在精密与小型生产领域的独门技艺为发展目标，逐渐成为在特定领域里拥有权威地位的“技艺达人”。他们有着强烈的创新精神。据研究，85%的德国隐形冠军企业是“科技上的领导者”。它们平均在研发上投入5.9%的费用，20%的隐形冠军的研发强度甚至高达9%，是德国其他企业平均研发成本的三倍还多。它们强调全方位的创新，除了产品创新外，流程创新和服务的创新也是他们创新的重要内容。“创新至死”的企业精神让他们骨子里都透着创造力，也是这样的气场才使得他们能够不断推动行业发展。这些企业拥有强大的企业文化。企业主们在重要事宜上很讲原则和权威，但在平时和员工打成一片，尽量形成温馨的氛围。企业以事业凝聚人心，给员工充分的成长空间，让员工形成了对企业的强烈认同感。当然，国家的文化在这其中也有重要作用。为了一个共同的目标而实现梦想的团队暗合了工业革命之后人类社会运转的原理：在简练和高效的生产过程中生产最佳作品，德国人严谨、谨慎的性格也为这种模式提供了最好的基础。

“专注主义”、“标准主义”、“精确主义”等构成德国制造的深刻内涵。特别是“专注主义”，是“德国制造”最可贵的地方。德国产品的坚固耐用，及其深刻的“价值理性”基础，使得“德国制造”在设计和材料使用上，实实在在地考虑用户利益，注重内在质量，胜过外观和华而不实的功能。例如，德国汽车的安全系数和耐用性，明显超过一些竞争对手。此外我个人觉得德国制造还有一个最可爱的地方，那就是干净有序，走进德国制造的任何一家工厂，整洁干净有序是给人的第一印象，试想一个杂乱不堪的厂房还能吸引前来参观的投资者和合作者的兴趣吗?

以德国制造企业为代笔的隐形冠军公司高度重视领导班子和接班人的问题，它们主张领导班子成员应该年轻化，要尽早发现接班人苗子，在他们还年轻时就放手锻炼他们。在选拔领导干部时，要着重强调他们的工作精力、坚强毅力和工作热情，而不仅仅注重他们的认知能力和"智商"水平。在考虑领导的人格魅力时，强调人与目标、独立思考能力、无私无畏、工作精力和调动他人积极性的有机结合的能力。在隐形冠军公司内，提倡一种权威式和参与式相结合的领导风格，注重权威性和参与性二者之间的平衡。这些都值得中国民营企业学习。

为了加快创建“制造强国”，我们必须学习德国制造的“专注主义”、“标准主义”和“精确主义”等方面。首先，要培养“中国制造”的“专注精神”，把产品做精、做细、做透，进行培育出良好的制造业文化;其次，要遵循市场经济规律，为了能够及时有效地抢占竞争制高点，可以适度地走产业相关的多元化发展道路;第三，中国以道德文化为特征，“道德”是中华民族共同的精神家园，无论“中国制造”如何发展，我们必须尊道贵德，弘扬民族固有的“厚道精神”，以制造出厚道的产品，绝不能以偷工减料来损人利己。