夏立业先生：蓝格赛集团是全球领先的电气市场分销商。电气产品和能源有很大关系，能源在各个国家都已经变得越来越重要。这也是蓝格赛的目的。我们不仅在一个国家，更是在全球给予客户支持。因为我们在38个国家做生意，有些客户的产品和服务覆盖很多国家。所以这是我们一个大的方向，在全球范围内提供支持。另外是一个大范围的产品线，这个比较重要，特别是在中国。在中国，电气产品的分销商的产品覆盖范围基本是比较小的。比如，做飞利浦产品的分销在中国有五六十家，但是基本上这些都是小公司。但是这些小公司，只是做飞利浦一个品牌，别的品牌都不做;然后在飞利浦之内，有做灯泡的，也有做灯具的，但是做两种产品的很少。我们客户需要长期和稳定的服务。

现在开发新产品的速度现在越来越快，这也导致我们的客户越来越难跟踪产品更新换代的速度。我们的目的就是给客户比较简单易明的新产品介绍。

接下来是我们集团的关键数据。我们业务覆盖38个国家、有2300个分公司、140个物流中心以及31,000个员工，全球的销售额约为137亿欧元左右，约合人民币1,234亿元。我们的毛利率是24.6%，毛利比较重要，因为毛利跟我们可以提供给客户的服务有很大的关系。例如，在法国我们毛利较高，在中国我们毛利相对较低。因为在中国分销行业提供给客户的服务还是比较少。所以，我们也会积极贡献新设想、新方案，推动这个行业做得更好，给客户更多的服务。如果市场向上走，蓝格赛也将向上走的。现金流对公司和股东也很重要，保证我们不断发展。因为蓝格赛做收购项目比较多。在中国，我本人做过8个收购项目，之后应该还会有的。所以我们的现金流是好的，对我们未来发展有保障的。这是很重要的一个方面。

从产品和品牌公司方面，产品有很多，包括电气产品、照明、自动化、电缆电线、低压配电，开关面板和自动化等等，还有很多普通的产品类型。每个产品类型都有好几个品牌。所以产品的范围非常复杂。蓝格赛每年要提供给市场约200万个普通的产品，我们的目标是给客户一个简单的介绍，针对客户不同要求为他们选择不同产品。

我们在中国有14,000家客户，有小有大，有二级分销商，也有终端用户，包括工业终端用户和商业终端用户，有系统公司，有承包商，等等。这个广泛的客户的市场，供应商不一定看得清楚。所以我们的目标就是反过来帮供应商了解这个复杂的市场架构，然后去找合理的客户范围。我们的目的是管理复杂的项目。

按地区来看，我们是法国公司，在巴黎上市，在欧洲成长得比较早。现在我们在欧洲是第二名，在北美我们也做了几个比较大的项目，我们是第二名。在亚太地区我们是第一名。在亚太地区，我们首先开发新西兰和澳大利亚，部分因为这些市场和客户需求跟欧洲或北美是差不多的。我们在中国、泰国、或是南美比较晚一点。因为新兴市场的需求跟成熟市场有所不同。所以，我们比较晚开始在中国的发展。

蓝格赛的历史始于1967年。最初，两个大的法国电气产品分销商合并成立CDME，就是蓝格赛的前身(1993年更名为蓝格赛)。我们的历史和并购项目有很大关系。蓝格赛在法国、西班牙、德国、英国收购中小的或者终端的分销商。我们原本是PPR集团下属的一个公司，PPR是法国领先的零售公司。2005年，PPR将蓝格赛出售予一个投资财团。2007年，蓝格赛在法国巴黎上市。2011年、2012年，我们大股东开始将所持股份出售给市场，现在我们大股东的份额比较小，原来是100%，现在是百分之三十几，我们的小股东现在是超过三分之二。下面我来介绍蓝格赛在中国。

在中国，我们现在的销售额是30个亿人民币，拥有员工850名，开设有37个办事处或分公司，13个仓库，客户比较多。SKU即商品库存量，已经有15,000个。我们的目标就是三年之内翻一番，提供给客户30,000个普通的产品。

下一张(投影片)是我们在中国的发展历史。第一个投资在2000年，是在北京第一个合资公司项目，蓝格赛海龙兴。我是2005年来中国工作的，当时集团的方向很明确的，就是要发展。蓝格赛华联是我的第一个项目。2007年并购华章自动化，这是Rockwell分销商;2009年并购苏州西电，在这是西门子的分销商;2010年并购莱凯威，这是施耐德分销商;2011年，并购罗克盛、北京众恒，分别为Rockwell和西门子分销商。然后我们也开了好几个新的分公司。成都、青岛还有济南，之后有太原、唐山，天津。所以我们是走两条路。一条是并购项目，一条是内部发展。内部发展就包括去开发新的区域、新的产品线和新的平台。我们的目标是要提供给客户更好的服务。比方说，客户需要10品牌，那他不需要亲自去找10个品牌，这个工作交给我们来做就行。另外，我们客户之中也不乏小品牌，这为这些小品牌带来更多的发展机会，因为我们的客户范围还是挺广的。2013年不一定有并购项目，但我们现在有一个在谈，可能会在今年底或者明年一二月份宣布。所以整体而言，我们2013年开拓了新的产品和地区，但基本上没有大的并购项目。我们现在主要目的是升级我们的后台，因为我们收购的小型分销商，他们的后台和管理模式基本上是比较低端的。通过升级让他们做的更专一些，肯定要花钱，但这样一来我们的管理模式也肯定会做得更细，从而给客户更好的服务，给供应商更透明的市场开发。另外，也给我们的一些管理层更多机会优化我们的数据。所以今年我们要替换IT系统，6家公司都要换，这个工作已经开始了，预计明年上半年完成。我们也开始开发新的物流中心，物流中心要一步一步来。我们目前有好几个仓库，我们的目标是在华中地区建立一个大的物流中心，在北方建成一个大的物流中心，同时在西安或者乌鲁木齐应该会有一个相对小的仓库，储存快速、有周转力的产品，但是大部分的仓储应该是在两个大的物流中心。我们要开发广东市场，预计也会在这里建一个物流中心。

这个模式高端的IT系统和大物流中心，基本上现在所有的欧洲国家通用。我们去年开始开发美国的仓储物流模式。我们原本在美国有260多个普通的仓库。总而言之，做得大对我们有附加值，对供应商有附加值，对客户也有附加值。

就市场的情况而言，我们做得最大的是自动化和工业控制产品。蓝格赛在自动化和工业控制产品方面目前是全中国最大。第二是低压配电，第三是照明和面板。电线电缆方面，蓝格赛集团电线电缆在别的国家占销售额的20%左右，在中国今年刚开始做。传统而言，电缆和别的电机产品市场是分开的。做到完全覆盖市场，可能未必可以，但蓝格赛目前肯定可以影响市场。比如说OEM客户，OEM是做机器的客户，我们有好几个OEM客户是做包装设备、消费品的工业设备，也有生产轮胎设备。这些客户需要自动化产品，也需要工业控制产品，同时需要电缆电线。在自动化这一块，目前市场的领导者是施耐德、西门子、ABB，飞利浦以及Rockwell。在低压配电方面，也是施耐德，西门子和ABB等领导了市场。这个比较明确。但在电缆方面，情况比较复杂，目前市场有5000个电缆电线的供应商，大的基本上都没有。如果想在这个领域成功，就需要知道要选择什么产品以及寻找怎样的客户，因为在电缆电线行业竞争异常激烈。如果我们希望找到有利润的业务，就需要去寻找合适的客户。而OEM机器设备制造商就是这样的客户。他们需要很特殊而非普通的电缆，所以需要我们的服务。

在我们的客户中，工业代工客户比较多，我稍后会给大家看一些例子。楼宇项目也比较多，二级分销商还有占10%，我认为这个比例是太大了。因为二级分销商主要就看价格和库存。这个领域竞争非常激烈，因为客户的需求相对比较低端，在这个上面我们利润不高，没办法提供附加值。所以这一块我们不打算进一步开发。

我们在中国的目的，当然要照顾到股东需要，提供销售额的发展，提供利润，也要提供现金流。但是就中国市场来看，我们也有四个比较重要的目的。

第一个，中国专业分销市场的水平相对来说比较低，中国好几个行业水平能跟别的国家比较，比如说冶金行业、汽车行业。服务业的话，包括交通、通讯和银行这块都非常专业。相对来讲，专业分销的行业水平是较低的。人员的水平、学历非常低，工资非常低，提供给客户的服务也比较低。我们在别的国家有经验，知道如何提供给客户服务，我们很希望在这里也可以实施我们在国外的业务模式，推动这个行业做得更好。这对我们的进展也会有帮助，我们的经销商和客户也会做得好。当然，说到要改造中国市场比较困难，但提供一些改善还是可能的。

第二个，是协助我们的客户实现发展和获取利润。2005年到2008年间，中国的经济发展较快，客户普遍希望获得低价的产品。现在竞争比原来激烈，中国已不是低价的国家了。中国的基本工资比别的亚洲国家高很多。产品的价格当然仍是重要的，但是客户现在不仅看重产品的价格，更需要服务，因为客户也面临竞争的压力。客户现在在中国市场的需求，也越来越高端了。所以，蓝格赛想提供给客户做得更好的机会，这就肯定需要提供好的产品和服务。一个例子是OEM工业代工，比如这个一个生产包装机器的OEM公司，每个月要做十几台机器，我们可以为他提供库存及管理。库存的水平得到保障，自然降低他的金融压力，那产品就有保障了。第二，假设这个包装公司想要提高商品价格，那就需要提供较高端的产品，而高端产品是需要高端自动化的。这个时候我们就可以帮助客户搜寻并推荐市场上的产品，告诉他产品功能、性价比等，帮助他选择产品，并为他提供产品相关的软件服务。因为自动化产品就算已经安装，也需要测试，需要员工培训。这个我们都希望提供给客户。

第三个是节能和降低碳排放。在别的国家，包括法国、德国和加拿大，我们做得比较大。我们最近在美国收购了一家公司，专门做节能方案。节能方案方面，蓝格赛在别的国家做得比较好一点，在中国应该说规模还是很小的。有两个原因，一个是我们已经提供的节能产品，比如说LED照明、节能灯具和变频器、电容等等，但是如果我们想提供节能服务及解决方案还要做升级，为客户带来投资回报。目前我们还没有这个能力，而市场上有这个能力的基本上是节能服务公司。但是我们现在雇了一个顾问在做市场分析。我们看到节能服务的市场在中国还是比较小的，而且不是很细。我们预计这个市场在3到5年内会增长的非常快。因为有能源的价格的压力，有政府的压力，也有政府的补偿措施。现在，我们有好几个大客户，比如说冶金行业这一块的客户，他们是很关注(节能问题)的。但落实到楼宇项目，现在管理楼宇的人并不是直接支付电费的，所以他们不是很关注节能。在中国，节能这个思维模式目前基本上还没有太多。比如，我们去了上海的那个节能区，但发现真正好的节能项目非常少。所以现在这个市场是蛮有未来的。我们是现在要投资，还是一年两年后投资?我的感觉是明年要开始寻找机会。有几个办法。一个是从内部开发一个团队出来，但这需要较长的时间，也许两三年，来培训人才。我们是否有这个时间，还不太清楚。另一种方法是去收购。第三种办法是合作。现在我们仍处在分析阶段，但是这将是我们集团在中国一个的很重要的发展方向。

第四个，是我们的员工发展和保护。基本上专业电器产品分销商的员工是很低端的，公司的条件也是比较低端的。因为有好的学历的人，他们不想去小的分销公司上班。我们很期望提供给有潜力的、刚毕业的大学生好的工作的机会和发展的机会。

现在我给大家介绍一些案例。江苏恒神是我去了好几次的地方，这是一个大的碳纤维项目。项目化了一年半时间，是高端的自动化项目。我们提供的产品是比较多的，包括自动化、低压、端子继电器、电缆、交换机等等。此外我们还提供技术服务，包括安装软件、调试和售后服务、客户员工的培训，这些都是我们提供的，此外我们和宝钢也有合作。

第二个例子，是2010年世博会中国馆的项目。除此之外，我们也在上海的恒隆广场、虹桥的火车站有项目。我们是跟上海安创公司合作得比较好，他们不仅是客户，而且是合作伙伴，有好几个项目我们都是一起报价的。

第三个案例，小南国花园酒店，你们可以去参观。基本上电气产品的100%都是我们可以提供的，LED特别多。

第四个案例，是一家美国大型高端零售品牌在亚洲的专卖店项目。这个客户在美国就一直和我们合作，他们三年前到中国来，仍要求我们为他们提供服务。

此外还有澳门的威尼斯人度假酒店项目，这个是我们的一个兄弟公司做的项目，是非常大的项目，包含1,200万美元的产品和服务。此外，我们也和Marina Bay Sands Singapore(新加坡滨海湾金沙大酒店)合作了大的照明设备项目。

最后这个案例是德高申通上海地铁广告牌的项目。广告牌里面有很多电气的东西，包括照明、电源、低压配电，也有电缆，跟他们的合作比较好的。他们不是自己制造的，都是分包的，但是他们的分包商有4家，上海有2家，青岛和杭州各一家。这四家都是我们直接给他们提供产品，跟踪订单。上海地铁所有的广告牌都是他们提供的。

这就是蓝格赛集团基本情况。我们最关注的是要贡献给客户附加值，同时给员工带来好的发展，我们也在往节能的方向发展。我们基本发展模式是开发新地区、代理新品牌以及收购新公司。

记者：两个小问题，第一个的话，就是说，因为您之前提到说，蓝格赛在今后三到五年之间的发展规划的方向，是提高服务，然后的话，做大库存概念，然后的话，会把很多的库存直接做到客户那边去，就是说我们提供产品，但是这个库存算我们的，不算客户的。客户什么时候来，什么时候就可以拿。但是就是说，这个根据我这边有一些，跟别的一些厂商在了解的话，未来三到五年，所有的厂商都在看着售后服务这一块的蛋糕，因为这块蛋糕目前为止是空白的，没有人做得很好。包括说，坦白说，包括西门子和施耐德，他们都想做这块，都想把库存直接做到客户那边，不管是OEM或者是什么。那么蓝格塞在这方面的话，怎么样可以能够在一个潮流当中，脱颖而出，你觉得什么样的话，可以更好的占据一个比较主导的地位，赢得这场战争?

夏立业先生：我想说的一点是，不是每家客户是需要我们管理他们的库存。我们现在有十几个案例，相信未来会越来越多，但并非所有客户都需要。另外，现在这个售后服务方面基本上是由二级分销商覆盖的。我们下面，有两三个阶段的二级分销商。这个关系不是几天之内、几个月之内可以替代的。我们现在跟几个大公司开始开发关系，比较高端的关系，为了跟客户开发一个新的模式。现在大的工业终端用户有更新、替换设备的需要以及相应的售后服务的需要。比如说他们需要40个普通品牌，现在他们有接触的是14家普通供应商。如果我们提出给客户提供更多的品牌和供应商选择，客户一定会同意，但这样一来，客户公司采购员的位置就受到威胁，所以他一定不会支持。

这个不是说是很快就会改变的事情。

但针对OEM客户来说，情况有可能不同。因为他有制造的计划，比如说下个月机器要做多少，他需要很系统的物流。现在有越来越多的OEM客户来找我们，价格并非不重要，但是更重要保证产品质量。小公司的话产品范围太小，物流又比较低端，根本无法满足这类OEM客户的需求。所以这是我们的一个优点，我们有选择性。

记者：我想问一下，就是蓝格赛在中国是不是业务开发到整个亚太吗?还只是管中国?

夏立业先生：我是管中国。东南亚、澳大利亚、新西兰、印度都是分开的。

记者：您说像蓝格赛全球总销售额有137亿欧元，我们中国地区才是30亿人民币。看起来比重并不高?

夏立业先生：是很小。我们进入中国比较晚。我们第一个投资在2000年，然后做到比较系统是从2005年开始。我第一次来中国在2005年，8年之内，我们销售额是从8000万人民币发展到30个亿人民币，但这个速度在未来很难保证。但是我觉得30个亿，五年之内翻一番，也是有可能的。同时，我们在中国的竞争对手包括众业达、福大，我们和他们之间的竞争是比较公平和公开的。这一点非常好。

记者：我关注的你谈到节能方向。因为你说公司在未来的发展走向，我看到一些大的电气公司，也在关注节能，所以慢慢地把经销商也带到了节能的角度来看。那你会不会有意地在选择以后的经销商的角度上，也会更靠近跟节能相关的这些产品来进行竞销?你采购的产品，就是你以后的采购产品会不会更趋向于节能产品?

夏立业先生：我们现在给客户提供的产品，有的是跟节能有关系的，有的是没有的。比如说电缆。电缆基本上不能算是节能产品。但是无论怎样，楼宇都是需要电缆的，所以我们想提供电缆。但我们也已经在做节能的产品，我们现在是想做的更多，其中一个跟电缆有很大的关系，就是变频器。基本上电力能源的用量，60%是电机。使用一个变频器，就能很大程度节省电机的能耗，从而减少能源浪费。我们现在做变频器做得比较多，因为对一些客户是用的。我们刚成立了一个产品的团队，现在总部在苏州，有十几个人，专门负责跑客户，让对方接受这个(节能)概念，然后将变频器卖给他们。这个得到了很多供应商的支持，包括西门子。其他的一些供应商也会给我们一些条件的支持，比如价格、付款条件等等。所以说这是一个案例，我们怎么去推广节能的产品。

记者：你们主要是通过B2B的方式进行销售，现在因特网非常发达的，网络上涌现很多B2B的商城。这些专业化的网上商城的出现，那么对你们来说，有怎样的影响?

夏立业先生：B2C在网上的发展，全球都是非常快的。但是相对来讲，B2B的分销市场仍然趋于传统，在网络这一块儿发展的很慢，全球都是这样。我们对每个国家的电子商务都有跟踪观察，最好的应该是瑞士，瑞士电子商务对销售的贡献30%多，第二应该是荷兰，有18%-19%，然后法国，大概为7%-8%，美国是5%-6%。在中国这个数字是百分之零点几。我们去年在淘宝上开了一个专卖。我们明年年初也要在天猫商城再开一个。

记者：像这些都是比较综合性的B2C的商城，但是现在越来越多专业性的也在出现，是否考虑?

嘉宾：我们也会考虑。在中国，网上B2B的业务还是非常小的，我觉得是市场的千分之几。我们明年会启动一个测试项目，因为目前没有人能告诉我们，到底应该寻找哪一种客户。一方面我们大的供应商，像西门子、松下和施耐德，都在推动我们去开发网上营销渠道。为什么他们不自己做?因为他们也不清楚。所以，我相信B2B电子商务这个趋势今后还会往上走，但是应该不会做的跟B2C一样快。这个全球没有先例可参考。我们的三年的计划是在2016年销售应该有5个百分点是从电子商务过来的。电子商务也分两种，一种是网上，一种是跟客户的直接的电子的联系。比如，他们的产品分类放在我们网站上，包括价格、后期付款条件条件，我们也在网上提供。然后，网上提供给他们订单的确认、发货单、物流跟踪和发票等等，这也是一种电子的模式。

记者：之前你说到节能这块，节能分工业和民用两块。其实像工业这一块，政府已经有很多强制措施，都已经迫使大型的能耗企业，开始做一些节能减排的行动，其实这块市场已经比较饱和了。可能未来的一个契机还是民用，尤其是大的建筑楼，写字楼这一块，但是的话，写字楼已经建好，之前用的很多东西的话，全部是比较老旧的，那么可能新项目的上去的话，才会又上节能的产品。下一轮的契机可能在蓝格赛看来的话，是不是属于节能改造，就是说大的写字楼里面的做照明系统改造，包括像电力、排水、给排水这一块，是不是这个是后面的一个增长?

夏立业先生：你说不是新楼?

记者：新的楼，政府和国家会强制要求说，你要用上节能的产品。但是有很多，其实现在很多，节能大户在民用建筑里面反而是居民楼，居民楼的能耗非常大。还有一些是老建筑，就是说可能在2000年以前，或者是2005年以前，建造的这些老建筑，所以的话，现在的话，我了解一下，从电力公司那边了解下来的话，今后的话，电力方面的主要的改造是在改造，不是说去推进新的，肯定是没有问题，按照新标准。后面是改造。那么就是说，不知道您是不是也是觉得说，这个后面是您后面的一些很多的计划?

夏立业先生：有好几个我们在做。在加拿大做得非常好。在加拿大，我们是跟电力局合作。电力局给了我们一个客户的名单，有几千甚至几万个客户。蓝格赛跟这些客户联络，比如说餐厅、小超市和酒店，看他们是否有兴趣分析节能的机会。有兴趣的话，我们就审计他们的电气设备安装，然后给一个报价。双方同意报价的话，我们就提供产品以及安装服务。在中国，我感觉中低端的终端用户，还有商业客户，基本上对节能审计这一块没有太多的兴趣。政府的压力，已经比较大了。但是改造小业主的认知仍需时间。此外，我们有一个渠道的问题，因为客户太低端的话，我们比较难以追踪。我们已经在做的节能方案中有一个百联的大卖场，我们要做的就是更换所有的灯泡，确保客户在一年半或两年内实现回报，这个我们已经在做了。此外，在一些石油和化工行业的公司当中，我觉得也存在潜在客户需求。因为很多这样的企业需要用到功率很大的马达，一方面比较容易实现节能回报，另一方面因为马达不需要在好几个地方安装仪表、传感器等，也比较容易进行节能审计分析。这些都是我们已经在做的。