显而易见，当今经济低迷的环境已经对制造业的发展产生了深远的影响。消费观念的理性转变已经使得部分制造企业重新修订了生产经营的模式和策略，一些不能适应形势变化的企业也面临着关门倒闭的危险，市场正处在重新洗牌的初期，市场份额占有率如何进行重新划分都是未来不可预知的。

我们看到的现状是制造业呈现出来的商业模式的改变，而整个行业经济秩序的调整和重组将在所难免。

对于工业计算机这个服务于制造业的产业来说，经济低迷所带来的影响更是尤为突出。

“工业计算机行业格局的变化已经初现端倪，后危机时代整个产业的结构都必将会因此改变。”研华公司中国区的掌门人何春盛先生如是认为。

经济低迷，工业计算机行业受到相当大的冲击，企业业绩波动都比较大，即便如研华这样多年始终处在行业领导地位的厂商也未能幸免。

受投资谨慎心理影响，自2008年第四季度开始，研华的订单时而出现延迟执行的现象，至今未见好转。这让研华在近几年首次出现业绩下滑的迹象。台北分析师估计，研华2009年第一季营收较上年衰退二成，较上季衰退15%。

“我们必需要做些改变来扭转这种不利的局面。”何春盛先生表示。

何春盛先生认为，对于工业计算机行业来说，整个行业的市场占有必将重新洗牌，一部分企业将会消失，而最终存活下来的将是那些实力更强、变化更灵活、经验更丰富的企业。而基于研华的实力和在市场上的一贯表现，再加上研华曾经拥有过的应对经济危机的经验，何春盛先生认为研华必将熬过这个“严冬”，而且一定会在接下来的市场中爆发成长。

眼下，研华所需要做的就是在“严冬”中保持住在中国市场的市场份额，并积蓄力量，为即将到来的后危机时代再次爆发。从业务分布上来看，研华的产业计算机业务与商业电脑一样，亚洲、欧洲及美国是其主要的市场，而这次的经济低迷，欧洲和美国市场所受到的冲击是最大的，而中国的情况则稍好些。

而这恰恰是何春盛先生的压力所在，身兼中国总裁及全球销售副总裁两职的何春盛先生十分清楚，能否坚守住在中国市场的业务量，已经是决定研华能否继续保持自己世界顶级工业计算机供应商地位的最终希望。

于是，何春生先生在中国的驻足时间在这个非常的时期变得越来越多，北京、上海及深圳等，他的繁忙程度要超过了以往任何时间。

调整结构 坚定“营运双总部”战略

针对市场的相对低迷，研华当务之急最需要做什么?何春盛先生给出的答案是——调整。他认为，调整结构、调整心态并重新整合资源，以全方位的策略接近客户，是在不景气年代的制胜关键，更是在为度过这个危机做准备。

“对公司进行结构性调整是必要的。”何春盛表示，针对不同领域的业务变化的不同，研华首先进行了内部资源的优化。“我们及时调整了不同部门组织的人员配置，将一些业务下降比较多的人员暂时转移到其他部分，以保证整体业务仍维持在原有水平。”

这其实也是研华总公司的整体行动。2009年1月19日研华宣布的2009年营运方针，界定了以“Crossover Collaboration”为基调，推动研华集团内事业部门的合作、以及与整体产业计算机业界的合作，引领研华与产业界共同因应景气寒冬，创造产业新价值的战略。

同时，在这次营运方针中，还强调研华将贯彻长久以来建立的Direct Marketing Force(DMF)营销资源，利用直效营销、网络商店(eStore)、客服中心(Call Center)及Share Service Center等业务服务模式，采取全年无休、主动出击策略，为客户提供有效完善的服务。

从研华所公布的营运方针中不难得出，其对外，也就是对客户所强调的其实就是要坚持更好的服务。何春盛先生也表示：“在这个特殊的时期，我们也更加强调做好服务，检讨平时没有做好的部分，努力增加服务的质量。”

“对于中国市场，我们所强调的服务会是更升一级的在地价值。”何春盛先生表示，这个在地价值不仅表现在针对中国客户规划针对性的产品，同时在研发上也会以中国市场的需求情况为研发参照的主要蓝本。

实际上，中国市场对于研华来说绝对不同于其他海外市场，华人的情感因素及庞大的市场需求潜力都决定着研华要在这里扎根的决心。为此，研华曾专门构建了台湾与中国大陆并行的“营运双总部”的战略计划。即，研华同样将视中国大陆为主要腹地市场。

“在2009年，研华将继续坚持这种战略计划。”何春盛先生表示，在中国市场，研华将会针对一些比较重要的产业如轨道交通、环保及新能源等，配合客户的需求进行研发，生产出更多符合产业需求的产品。

“我们所强调的价值也涵盖我们会在本地积极寻求更广泛合作的意向，包括行销、服务以及系统集成等，同时还会积极扩大我们的合作范围。”

跨界合作与多元专营

研华公司董事长刘克振先生表示，研华在2009年度提出了“Crossover Collaboration”的营运方针，以推动产业计算机界跨界整合。而随着产业计算机的蓬勃发展，产业计算机也将会从多样统包的“杂货店”经营模式，逐步走向“专卖店”经营模式。透过更多元专营的策略，让研华可以创造更高的附加价值。

从近几年的发展来看，研华已经摆脱了通用型工业计算机供货商的束缚，正在朝着整合软件资源的服务应用平台供货商的方向发展。

这种转型是由外界的环境变化所促使的。从研华所处的工业计算机行业的发展来看，一般意义上的通用型产品供应模式已经不足以应对市场的需求，市场需求正在走向量身定做的方向。另外一点，客户的需求越来越高，单一的供货已经无法满足客户需求，唯有联合，与软件商及系统集成商进行合作。

何春盛表示，一个品种的产品可以在各行各业通用的时代已经过去了，每一个产业所需要的计算机都会有自己的特点，有的需要更坚固，有的防振动性更好，有的还需要安装前插线等“所以你就需要针对不同的产业去进行产品设计，企业向多元专营方向发展是唯一的方向。”

针对多元专营，研华制定了“4+n”的组织成长模式。何春盛先生介绍说，研华面对未来的组织与经营而制定的更弹性开放、更能与客户共同发展的策略。

“4”是调整后的研华四大经营体指的是：嵌入式计算机平台组织、服务应用计算机事业群、工业自动化事业群和新成立的DMS服务模式，将分别面向各自的目标客户群及产业采用不同的经营模式。

“n”表示研华将以集团企业的形态弹性发展外部组织，以促进协同开发及异业结合。

何春盛先生认为，现在的产业运作只依靠一家公司是无法成功的，唯有合作才能有效整合各方的资源，这个合作既包括研华内部各事业部的合作，也包括与外部伙伴的合作。研华一直在寻求透过开放式的经营架构，与外界软件伙伴、垂直领域专家或是学术界强强联盟，快速扩展垂直领域，创造共赢的局面。

“未来，研华将力促工业计算机界的分工，推动将工业计算机相关的核心技术与设计代工服务等基础架构，透过策略联盟或授权的模式，分享予产业计算机业界，开创产业计算机界的新价值风貌。”

对于2009年的发展，研华则更多的放在渠道事业部和大客户事业部方面，渠道事业部侧重广域的覆盖程度;而大客户事业部的发展则是将研华所覆盖的各个行业垂直分开，这样可以让业务分工更明确，研华在垂直行业内也可以更加专注。

“这就是多元专营概念的精髓。”何春盛先生认为，根据产业及客户需求的不同分组进行专营运作，这样才能在一个产业内有专业的生态链。

“总之，研华一定是有信心度过这个难关的，并将在经济复苏后强力起航。”何春盛先生如是说。