面对全球化的金融危机，各行业的竞争也愈发残酷，特别是“两高”企业所面临的困难更是前所未有。面对能源的严重紧缺，为控制成本，挖潜增效，现在每个企业都在搞节能降耗，成立了节能降耗办公室，确定了节能降耗目标。毋庸置疑，节能工作的开展，为企业节约了诸多成本，产生了积极的经济效益，但每个企业的结果却大不相同，有些企业搞来搞去听起来成绩很大，但年底结算时却没有见到节能的效益，究其原因，在节能降耗方面走入了误区。企业的节能降耗应该是全员性的有主次的综合各方面的因素，要考虑单位价值和数量的双重因素，基于价值链的每一个环节、综合成本、间接成本、机会成本以及企业长远战略利益进行综合考虑。

误区一：重视“量”的因素，忽视“价”的因素

价值的体现是基于数量和单价的乘数。“节约一滴水，节约一度电，节约一张纸……”我们称之为“十个一”，提出的节约是基于量的考虑，节能降耗的根本目的是降低（控制）整个公司的运营成本。因此，量的节约并不一定能完全降低整个公司的运营成本，必须基于单价的权衡考虑。价格的降低对利润的增长同样致关重要。因此，节能降耗不仅要“少用”，还要做到“价廉”，起到双重的效应。

误区二：注重制造成本控制，忽略了

产品价值的系统控制

目前很多企业的节能降耗，一般更多地关注生产体系制造成本的控制，比如前面提到的“十个一”，几乎都是在产品价值形成过程中产生的。其实，正是前面所确立的节能的根本目的是降低（控制）整个公司的运营成本，运营成本的形成是基于采购、制造、仓储、物流、销售、管理及财务等各项费用和成本于一体的，而它的形成过程也正是产品价值的形成过程。

如果只是关注制造成本，节能降耗的结果只能是片面的，不能取得良好的效果。在产品价值的形成过程中，每一个环节都是可以节约成本与费用的。比如原材料采购时，寻找市场上性价比最好的产品；分析合适的采购批量可控制运输成本；从仓储环节来看，仓储控制在最佳库存量，可减少仓储保管成本；仓库物品合理摆放，可充分使用仓储空间，减少仓库再建成本；仓储物品堆放高度合适，可减少不必要的装卸费用。其他的也都需要系统分析。因此，节能降耗是一个广义的概念，需要各个部门各个环节去分析、发现与控制。

误区三：关注“看得到的成本”控制，忽略“隐性成本”的综合考虑

很多企业在控制成本时，往往关注的是显性成本，是“看得见”的成本，而对潜在的“隐性成本”却几乎没有考虑。比如，采购设备时，由几个供应商统一投标，结果选择了价格最低的供应商。结果因为价格低，供应商利润少，提供的服务也不到位，到交货期没有交货，延长了半年才交货，整个工程都停滞下来，预期的产品也没有生产出来，损失惨重。

又比如买汽车时，往往考虑了车本身的价格而车的故障率和修理成本却没有考虑。结果是不到一年时间，新车大修3次，小修5次，半路开不动还得叫拖车，几年下来成本远远高于当初价位较高的汽车。

因此，在考虑成本时，必须综合考虑购买成本和使用成本。只有这些综合成本按实际使用年限平均值最小的才是最有效的。

误区四：关注直接成本控制，很少通过“替代品”控制间接成本

很多企业的管理者，在控制成本时更多地思考通过工艺的改进来降低能耗。无疑这是一条捷径，可是改进工艺，能耗的降低也是有限的，而当某原材料价格飓升或处于供不应求的时候，又该如何？

此时，作为科学的管理者就要充分思考是否能用“替代品”，是否能找到“替代品”。比如，天然胶价格上涨（已由上半年的19000元涨到下半年的28000元），就要考虑用合成胶及其他材料进行替代；又如，轮胎生产中用过热水技术硫化成本高，就要考虑用充氮硫化技术进行替代。

误区五：关注绝对成本控制，缺乏投入产出比的效益分析

企业在节能过程中一般都是基于绝对成本的控制来认识的，缺乏对投入产出比的考虑。比如，为了节能降耗，各车间都将许多不该关的灯关掉了，但是否考虑到因灯光不够带来的安全事故、质量问题、合格率下降及环境差导致的人员流失？比较一下，到底是关灯的节能效益高还是其他的损失大，这自然是不言而喻的。此外，为了减少人工成本，招聘的都是素质比较差的员工，也许累计起来一年可节约十几万元，或者几十万元。但是，是否想到招聘这些人的培训成本居高不下，因员工素质差导致产品合格率低、企业发展没后劲而最终导致企业无法推动整个市场或造成生产系统紊乱等灾难性后果呢？

困此，企业节能的决策必须考虑投入产出效益比，要充分论证“节约一元钱”收益损失是大于还是小于一元钱，如果是前者则不可取，因为最终的利润会小于零。如果“节约一元钱”，收益没有变，这说明这一元钱的花费完全是多余的，必须节约。

误区六：重视眼前的“战术性节约”，忽视长远的“战略性收益”

很多企业在节能降耗上更多地是重视眼前的“战术性节约”，而忽视了长远的“战略性收益”。比如，节能改造，如果回收率控制在2~3年内，企业很可能接受，如果超出这个时间，企业就会认为不能“立杆见影”，也有的认为这是“前人栽树后人乘凉”的事，所以节能就此搁浅。又如对于员工的培训，有的认为要搞“傻子型”培训，只培训操作方面的知识就可以，而不愿意进行更深层次的培训，更不要说到外面请讲师，结果是师傅带徒弟，就像“猫教老虎”，本事再大就是上不了树。还比如有些企业在并购其他公司时，继续贯彻一贯的成本控制政策，聘用较廉价的经验较少的工人，解雇拿高薪的研发人员，结果是时隔不久，产品质量直线下降，服务成本大幅提高，客户抱怨与日俱增，搞得厂家焦头烂额，不得不宣告研发人员再聘。

可见，企业的节能降耗，必须从长远的战略发展角度考虑，否则会得不偿失。